2020年是不寻常的一年，年初发生了很多意外事件，未来或许还会有越来越多的不确定事件发生，而当面对意外发生时，一个好的“决策”就显得十分重要。
无论是个人、组织还是国家，都会做很多决策，有些是“前进”型决策，有些是“退守”型决策。而从企业角度的来看，一个好的决策可以帮助企业在非常时期找到进退的平衡点，从而保证企业的生存或发展。
01组织在生死进退间的取舍
如果采用“前进”型决策，其关键点之一就是持续做出正确的决定，从而获取营收、流量等等方面的增长。
要想持续做出正确的决定，需要良好的发展战略，配上企业良好的组织能力。而良好的组织能力主要体现在员工思维、员工能力和员工治理三个方面。
除此之外，另一个关键点是打破界限，尝试做一些新举措获得成功。
比如字节跳动春节前花费6亿元买断电影“囧妈”。这件事在当时很轰动，因为这样的举措没人尝试过。毕竟电影主要的获客渠道还是院线，可因为疫情的缘故，字节跳动获得了这样的机会。
事实证明，这个“前进”型决策是对的，他为企业获得了巨大的流量，让旗下产品和知名度都有显著提高。这就是选择“打破界限”。
另一个案例是生鲜平台—每日优鲜在疫情期间通过短期招募餐饮服务人员，提升了供应链能力，确保了供应与送货，在满足民生需求的同时，也让营业额有了大幅增长。
当然，对于企业而言，不可能总在做“前进”决策。关键时刻，懂得业务取舍，适时后退也很关键。
从企业角度来看，总是有一些业务是毛利高的、是利润高的，这些业务在遭遇市场风波的时候，把它继续夯实。而那些短期内得不到回报的业务，要懂得割舍。
简单而言，在很多时候，盲目勇敢、鲁莽的英雄在现在的经济环境中，不如柔软的身段。懂得躲避下一次进军，也是下一次的增长。
“进与退”是企业发展过程中都要经历的过程，“进”则需迅速找到变现业务，“退”则是夯实组织内部文化，两者在未来都会对企业起到正向作用。
02善用数字化推动文化升级
资本界中有一句经典的话叫做：企业发展到最后，拼的是文化。好的企业文化对于日后企业的发展会起到积极作用。
然而企业文化并非是一成不变的，随着时代的进迁，地域化的不同，企业要想有良好的发展，也需随之调整企业文化。这时候我们就需要善用数字化推动企业文化的升级。
我们可以通过数字化对企业的人员做一个划分，根据每个人的性格、能力做出一个模型，将企业的人员文化原形划分为英雄型、哲人型、人人平等型、创造型、纯真型等等。
从一个案例来看，通过模型对比，我们可以发现在一家企业中，高管与职员的期望角度大多是有落差的。从高管的期望角度：高管期望员工要有探索、要有革新、要有创造、要make new thing、要找到一些新东西。与之不同的是，员工则期望管理者是统治型，是纯真型，而员工只需要做到自己就好。
由于大家的期望角度存在落差，管理层与员工在协同工作过程中，往往做出的业绩成效不达预期，甚至影响到企业的发展。
那么要如何调整企业文化呢?
这需要从管理者开始。一个想要向上发展的企业，它的管理层需要用聪明的方法地找到正确的人去做。
这个人需要有一些能力让大家深感佩服，同时可以明确团队中每个人工作的意义，并给予团队成员及时有效的反馈，带领大家有信心去挑战“不可能”。
不仅如此，管理者还需要给员工自由，让员工负责，发现哪里有不完善，哪里才有进步和发展空间，从而快速进行调整。
最后，管理者都要在对待事情的处理上，衡量“用户第一”的标准让大家信服，并对重要任务跟进、跟进、再跟进，直到所有参与者都不懈怠，保持员工与自己的期望角度一致。
简单而言，也就是需要管理者以身作则，潜移默化地影响员工期望的改变。
03用数据思维筛出精兵良将
数据思维除了改变组织业务文化以外，还会改变人，从而改善人才密度和结构。
一家公司在高速发展中，总会遇到有一些应聘者只能满足50%需求，最后还会被招进来的情况，这是快速成长的必经阶段。
不过，成长并非是无止境的，企业在发展过程中，总会发现人员冗余，最后可能会把绩效贡献在30%以下的人做一些优化，来保证企业的活力，保证企业的精兵强将。
那么如何去筛选出这30%的人呢?此时数据思维将成为很好的工具。
与上述一样，我们通过数字化方式为员工在企业中扮演的角色进行划分，大致为鞭策者、协调者、评审员、智多星、和事佬、外交家、完成者、执行者8类。
通过对员工扮演角色的划分，可以清晰地找到对企业发展业务最为匹配角色的员工，而那些不符合发展业务的员工，则能成为优化的人群。
数据是很有意思的，通过建立不同的模型，可以划分出不同的人群，从而进行精准的培养或优化。而这种根据一个人的能力、特长、动机、情感、性格划分出来模型，我们可以称之为数字化人才的标签。
当前，无论是做组织调研、人才盘点，都可以全部量化、进行数字化。而企业根据这种数字化划分出来结果进行升级，对于日后发展将有所脾益。
04大师有话说
【tob行业头条】 在生存最为关键的时期，一些大公司大厂可能开始做人员调整，在这个时间段，初创以及中小企业是否要进行人员调整？如果调整的话，重点方向在哪里？
【肯耐珂萨田予苗】 大规模企业、中规模企业和小规模企业在不同的企业生命周期，他关注的点不同。如果小规模企业或初创企业现在是处在生死边缘，这个时候产品是第一位 ，只有产品有竞争力，能带来价值，公司才能转危为安。
见效最快的方式就是加强员工准确度，迅速找一些能力强的人来加强产品竞争力，或者迅速要找一些学习能力快的人，让其快速提升能力，再来加强产品。
如果是中规模企业，在这个时候你要迅速找到可能公司的薄弱点业务，将其优化掉。 或者找能力强的人迅速将这个业务变现，否则也会有危险。
【tob行业头条】 不同工作岗位需要的人才是不同的，既然数据思维可以改善人才密度和结构，在今天您看来，有哪些方式可以帮助企业更好的吸纳人才？
【肯耐珂萨田予苗】 一家企业想要吸纳好人才主要在两点。第一点就是物质需求清晰可见 ，这点也是最直接的。应聘人可以清楚看到自己的价值，看到真金白银，自然能吸引到很多的候选人。
第二点就是从招聘角度招到合适的人， 这些人他的综合价值可能不是很高，但是他在某些方面的高价值也是一些企业需要的，这类人在某些特定岗位上甚至高于那些总结价值高的人。
【tob行业头条】 老话常说，吃饱以后，才会想吃好的事情。所以企业文化的比拼，更多聚焦在bat这样的大厂之间。那么，对于以生存、发展为第一目标的中小型企业而言，是否有必要建立企业文化？又要如何运用数字化手段建立企业文化呢？
【肯耐珂萨田予苗】 这个问题特别棒。我们经过这样一个调研，可能是10个人到50个人的公司 ，可能不需要很深度的企业文化，简单、直接是最符合的。
企业文化具体形成 是有一个时间点的，这个时间点大概在员工人数在150人到200人以上 ，或者公司销售额在5000万元到1亿元+的时候成型。
至于如何通过数字化手段建立企业文化，首先要关注高层，看高层想打造一个什么样的企业。然后再看公司中层员工的价值主张是否与高层相符。
然而通过双方的期望角度、人格特点、价值体现分析，并通过数据的整理糅合出一个平衡，打造出一个符合大多数公司高层与中层都满意的企业文化，而这个通过数字化整理出的企业文化，往往会比高层或中层预期的企业文化会好一些。
